Warum agile Methoden einführen?

Langfristig ist das Ziel, eine adaptive Organisation zu schaffen, in der Mitarbeiter durch Teamgeist und Kreativität täglich den Kundenwert zu generieren. Das heißt, Produkte, Prozesse und Strukturen befinden sich in einer kontinuierlichen Entwicklung, die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der Organisation sichert. Zu Beginn einer agilen Reise ist dieses Bild für viele unserer Kunden jedoch eine Vision, die in weiter Ferne liegt. In der Praxis stehen meist typische Problemfelder des Projektmanagements im Vordergrund: Transparenz, Kommunikation, Produktivität und Mitarbeitermotivation.

Welche Potenziale habe ich durch die Einführung von Agile?

Arbeit muss nicht nerven; sie kann fließen, Freude ausdrücken und alle Kräfte auf ein höheres Ziel ausrichten. Wir können es besser werden, sogar großartig! Wir müssen nur ein wenig üben.

Sutherland, Ausgabe 2015

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Transparenz

Das Herstellen von Transparenz ist das am schnellsten erreichbare Ergebnis. Sobald wir mit einem Pilot-Team den Scurm-Framework implementieren, bilden das Product Backlog und das Taskboard die zentralen Arbeitsmittel. Diese legen die Realität offen, so dass Informationslücken, offene Entscheidungen, Abhängigkeiten, Engpässe, Verschwendung etc. sichtbar werden. Im besten Fall führt das dazu, dass sich alle Stakeholder der Realität stellen und gemeinsam daran arbeiten, das Projekt zum Fließen zu bringen. Unsere Praxiserfahrungen zeigen allerdings auch, dass schlagartige Transparenz Widerstand und Paralyse auslösen kann. Insbesondere Manager schreiben die zahlreichen, vermeintlich neuen Probleme dann gern der "Methode" zu, anstatt ihre Rolle einzunehmen und mit dem Projekt-Team ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Die hohe Transparenz ist als zentraler Erfolgsfaktor des agilen Projektmanagements anzusehen, sie bildet die Grundlage für eine effiziente Kommunikation sowie höhere Produktivität.

Kommunikation

Eine effiziente Kommunikation entsteht in Projekten, wenn alle Beteiligten über dieselben Informationen verfügen und auf dessen Basis ein gemeinsames Verständnis entwickeln. Nur auf diese Weise kann eine abgestimmte Arbeitsteilung stattfinden, die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist. In komplexen Projekten spielt dieser Aspekt eine essenzielle Rolle, da sich die Informationslage stetig ändert und somit eine hohe Reaktionsfähigkeit gefragt ist. Um in einem derartigen Projektumfeld agieren zu können, ist der Einsatz möglichst cross-funktional und autonomer Teams ein entscheidender Erfolgsfaktor. Das ausgeprägte Maß an direkter Kommunikation in diesen Teams sichert sowohl den Informationsfluss als auch das gemeinsame Verständnis.

Produktivität

Unter Produktivität versteht das agile Projektmanagement die stetige Lieferung von Kundenwert. Auch hier spielen interdisziplinäre und autonome Teams eine zentrale Rolle: Der Informationsfluss und die Entscheidungsgeschwindigkeit beschleunigen sich maßgeblich, so dass sich derartige Teams auf die wertschöpfenden Tätigkeiten fokussieren können. Der Scrum-Framework bildet diesen Fokus durch die Vision (Kundenwert) und den Product Backlog (Wertstrom) ab. Das Sprints forcieren dabei ein priorisiertes Vorgehen und frühes Feedback. So entsteht ein Lernprozess, der zu kontinuierlichen Anpassungen des Produkts sowie der Arbeitsweise führt. Agile vereint somit mehrere Elemente, die bei konsequenter Umsetzung eine sich selbst verstärkende Produktivitätsspirale in Gang setzen.

Mitarbeitermotivation

Transparenz, Kommunikation und Produktivität stehen auch in positiver Wechselwirkung mit der Mitarbeitermotivation. Mitarbeiter, die sich informiert und involviert fühlen, können aktiv etwas beitragen und den Wert ihrer Arbeit im Gesamtbild erkennen. In der Praxis erfahren wir, dass insbesondere Wissensarbeitern in großen Organisationen, die nach tayloristischen Prinzipien funktionieren, dieses Gefühl häufig fehlt. Diese Organisationen basieren auf dem Menschenbild des "Homo oeconomicus", obwohl uns Wissenschaft und Realität eines Besseren belehren. Die Philosophie von Agile greift dagegen wissenschaftliche Erkenntnisse auf und akzeptiert den Menschen als komplexes Wesen. Daniel Pink erfasst in seinem Buch "Drive: Was Sie wirklich motiviert" den Stand der Forschung. Er kommt zu dem Ergebnis, dass der Schlüssel wahrer Mitarbeitermotivation vornehmlich in intrinsischen Aspekten liegt:

Autonomie / Autonomy

Mitarbeiter brauchen Handlungs- und Gestaltungsspielraum, um eigenständig Lösungen zu entwickeln und sich nicht fremdbestimmt zu fühlen. Agile adressiert diesen Aspekt mit den Prinzipien Selbstorganisation und Kreativität. Das heißt, Projekt-Teams entscheiden darüber, an was sie wann und wie arbeiten, sie bestimmen ihre Arbeitsprozesse und nutzen die gemeinsame Kompetenz, um anstehende Aufgaben zu lösen. Die Verantwortung des Managements liegt darin, diese Autonomie zu fördern und durch Feedback zu regeln.

Meisterschaft / Mastery

Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, ihre Kompetenzen einzubringen und sich persönlich weiterzuentwickeln. Entscheidend dafür ist, dass die Arbeit sie weder stetig unter- noch überfordert. Der Aufgabenbereich eines Mitarbeiters sollte also nicht nur seinen gegenwärtigen Fähigkeiten entsprechen, sondern diese auch herausfordern.

Sinn / Purpose

Mitarbeiter brauchen das Gefühl, einem größeren Ganzen zu dienen, um die Bedeutung ihres täglichen Handelns einzuordnen. Dadurch entsteht zudem ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenhalts. Mitarbeiter, die den Sinn ihrer Arbeit wahrnehmen, zeigen auch Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und die Extrameile zu gehen.

Auf Basis dieser Erkenntnisse lässt sich schlussfolgern, dass die übliche extrinsische wie individualisierte Incentivierung höchstens kurzfristig zum Ziel führt. Im Bereich der Wissensarbeit schafft sie jedoch keine nachhaltige Motivation. Komplexe Aufgaben erfordern menschliche Kreativität und Problemlösungskompetenz. Aus diesem Grund stellt die agile Philosophie stellt die Mitarbeiter und Teams bewusst in den Mittelpunkt.

Entlastung des Managements
Autonomie und Selbstorganisation verlangen vom Management ein hohes Maß an Vertrauen in die Mitarbeiter - und damit einen Paradigmenwechsel. Dies sollten Führungskräfte jedoch nicht als Gefahr, sondern als eigene Chance verstehen. Die Übergabe fachlicher Verantwortung an die Mitarbeiter entlastet und schafft Freiraum, um die eigentliche Aufgabe wahrzunehmen: Führen. Führungskräfte sind Repräsentanten der Organisation und dienen den Mitarbeitern als Orientierung. Die Praxis zeigt, dass vielen Führungskräften diese Dimension und damit ihr Einfluss nur bedingt bewusst ist. Wer sich jedoch auf eine mitarbeiterorientierte Führung einlässt, der entwickelt dieses Bewusstsein sehr schnell. Regelmäßige Feedback-Gespräche offenbaren beispielsweise die eigene Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter. Dementsprechend können Führungskräfte durch die operative Entlastung ihre Veränderungskraft gezielt entfalten, um die Organisation strategisch zu entwickeln.

Welche Potenziale habe ich durch die Einführung von Agile?